Neobrain : faire rencontrer l’offre et la demande de compétences

5 mois ago
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Interview vidéo de Paul Courtaud, NEOBRAIN, par Thierry Bayon, Tech-Ethic.

 

 

Retranscription des échanges :

 

TB. Bonjour Paul Courtaud, ravi de vous accueillir sur Tech Ethic et merci de vous prêter au jeu des questions réponses avec nous et avec nos visiteurs, autour des solutions RH notamment. Pouvez-vous vous présenter personnellement et un petit peu Neobrain ?

PC : Je suis Paul Courtaud le cofondateur et CEO de Neobrain que j’ai cofondé il y a 4 ans.
J’ai créé ma première activité quand j’avais 16 ans pour aider les jeunes à trouver le métier et les études qui leur correspondent. Et à l’époque en fait, je me suis rendu compte que les métiers changeaient en grand vitesse. Pour le même job quelques années après les missions et compétences avaient complètement changé.

En 2017, j’ai eu la chance de revendre mon entreprise au groupe l’Etudiant, et donc de fonder en janvier 2018 Neobrain en me basant sur le constat du changement accéléré des métiers. Je me suis intéressé à savoir comment les grandes entreprises géraient cette évolution et là, je me suis rendu compte qu’il y avait très peu de projets de parcours collectifs et beaucoup de difficultés quand il s’agit de construire et d’accompagner, de tenir compte de tout un ensemble de caractéristiques individuelles, mes contraintes, mes appétences, mes compétences…

Nous avons conçu Neobrain, finalement, pour aider à faire rencontrer l’offre et la demande de compétences en interne dans l’entreprise, plutôt pour les grandes organisations, donc un peu plus de 1000 salariés qui, justement, ont d’un côté des compétences qui deviennent obsolètes et de l’autre côté des pénuries de recrutement sur le marché. Et donc on les aide finalement à créer ces passerelles en interne pour valoriser leurs compétences et leur force vive interne.

TB : Si je dois résumer, vous avez une super solution de gestion des talents, des talents management, c’est ça ? 

PC : Exactement, une solution de gestion des talents oui.

TB : Pouvez-vous nous parler des différents modules que composent votre offre aujourd’hui ? 

PC : Effectivement, notre solution s’est étoffée au fur et à mesure, donc nous avons aujourd’hui une suite qui s’articule autour de 4 modules principaux. Le premier, c’est notre module, ce qu’on appelle Skills, qui est central. Son objectif, c’est d’aider l’entreprise à créer son référentiel emploi et compétences, à le maintenir à jour et à cartographier les ressources disponibles dans l’entreprise.

C’est le module Skills qui va derrière alimenter 3 autres modules, 3 fils qu’on va tirer de la compétence, celui de la mobilité interne. Ce module Mobility, permet d’allouer la bonne compétence au bon endroit et proposer la bonne opportunité à la bonne personne. Et le 2e qu’on appelle Up Skills : une fois qu’on a fait le constat du gap de compétence, c’est assez simple, on vient proposer la bonne formation, le bon outil de développement à la personne concernée pour réduire le gap de compétences. Donc on rend toutes les actions de développement beaucoup plus lisible.

Enfin, le dernier qu’on appelle Talents. L’objectif, c’est d’orchestrer cette conversation continue autour des compétences entre un salarié, le manager et l’équipe RH. Donc par exemple les entretiens annuels professionnels, les revenus des talents pour faire en sorte que la compétence infuse les processus jusqu’au plan de succession par exemple. 

TB : Vous disiez en préambule, que votre cible, c’est vraiment les grosses entreprises, plus de 1000 personnes ? 

PC : C’est ça, oui exactement

TB : Sur ce marché du management quels seraient les différenciateurs clés sur ce marché par rapport à vos éminents concurrents ?

PC : Je pense qu’il y a un premier facteur qui peut paraître marginal mais qui a toute son importance, c’est le fait qu’on tienne compte de la motivation du salarié dans les suggestions de parcours qu’on va lui proposer où parcours de métiers de formation, etc… Grosso modo, c’est assez simple, c’est à dire que chez nous on va aider le salarié à formuler ses compétences, on va lui demander d’évaluer son niveau de maîtrise et son degré de motivation, ce qui va nous permettre d’identifier finalement à la croisée de ces 2 dimensions, les compétences sur lesquelles il souhaite capitaliser, celle sur laquelle il souhaite se former et celle sur laquelle il est un expert.

Et ça, c’est majeur quand il faut justement créer des parcours transverses. À l’époque, nous avons travaillé avec le groupe Renault par exemple, qui était l’un de nos premiers grands comptes, qui nous a fait confiance. On a réussi à amplifier de 60% la mobilité interne transversale, donc à créer des passerelles entre des directions qui existaient jusqu’à présent.

Donc ça c’est le premier facteur, le fait de tenir compte de la motivation. Le 2eme point important pour nous, c’est finalement d’être capable de couvrir de A à Z tout le parcours du salarié autour de ça, des questions qui peuvent se poser autour de sa carrière, des évolutions de l’entreprise, donc grosso modo, de son profil de compétences, on va être l’outil qui va couvrir le plus de cas d’usage et de possibilités pour lui.

Identifier une prochaine étape professionnelle au sein de l’entreprise, identifier des formations pertinentes, identifier des mentors avec lequel je pourrais me connecter pour accélérer le transfert de connaissances et etc… Ça, c’est un 2e facteur clé.

Et le dernier facteur, 3eme pilier important pour nous, c’est toute la veille qu’on apporte à la fonction RH pour l’aider à formuler, à identifier et à anticiper les compétences qui vont émerger et celles qui vont disparaître. On pense que c’est vraiment à l’intersection de 2 facteurs que l’entreprise devient plus résiliente. Ce sont les collaborateurs qui sont acteurs de leur carrière et de l’autre côté, une entreprise qui a plus de capacité d’anticipation pour finalement pouvoir prendre des virages plus facilement.

Concrètement, on analyse enfin tous les jours des millions d’offres d’emploi sur le marché et ça dans une cinquantaine de pays différents, ce qui nous permet de voir quelles sont les compétences qui glissent d’un pays à l’autre, d’un secteur d’activité à l’autre.

TB : Très intéressant. Si des entreprises sont intéressées par votre solution alors comment s’intègrent-elles dans un SIRH ? Vous pouvez nous en dire un petit peu plus ? 

PC : Effectivement, on voit qu’il y a un pattern récurrent dans les différents modules. Donc généralement on commence par le module Skills parce que la première épine que le DRH a dans le pied. Comment est-ce que je construis et je mets à jour mon référentiel de compétences, qui sert de base pour qualifier par exemple le catalogue de formation dans mon learning Management system.

Donc le DRH généralement commence par ce module, on construit, on met à jour leur référentiel de compétences qui sert de base pour amplifier tout le reste. Une fois qu’on a notre référentiel de compétences et qu’on a cartographié les ressources disponibles, on a demandé à chaque salarié de se positionner sur un niveau de maîtrise, motivation, il va identifier les écarts à ce moment-là.

Généralement ce qui en découle, c’est le module “Mobility” où finalement on se dit, maintenant, une fois qu’on a une vision assez claire, des compétences qui peuvent transvaser d’un côté à l’autre là mobilité, c’est un moyen pour eux de créer des parcours transverses, de faire bouger les gens, de mettre l’entreprise en mouvement. Sauf que là, on se rend compte qu’il y a un ingrédient majeur, c’est la formation ou le développement des compétences. Donc c’est là où derrière on met le module Up Skilling.

Et enfin, c’est finalement un bouquet de services supplémentaires pour le salarié qu’il fidélise dans son entreprise. Mais ça doit s’inscrire dans les processus RH aussi, pour que la compétence deviennent un sujet récurrent et qu’il fasse partie du cœur de l’entreprise. Et c’est là où on déploie le module talent pour justement infuser ça dans des processus plus traditionnels d’entretien annuel professionnel, revue de talent, succession etc… Voilà comment ça se passe traditionnellement.

Maintenant, arrive la question de l’écosystème SIRH. C’est un point majeur aujourd’hui. Je pense qu’on voit finalement 2 rives sur le marché, on a des grands RH, voir des Successfactor, CornerStone, etc…. Et de l’autre côté, on a une multitude de start-up extrêmement verticalisées. Chacune va couvrir un besoin très spécifique.

Nous, on est sur une solution de gestion des talents et des compétences, donc on comprend qu’on ne va pas gérer les notes de frais, gérer les absences. Notre vision en tout cas, c’est que souvent on imagine que c’est soit l’un, soit l’autre, mais on voit aujourd’hui que finalement, c’est le mix des 2 qui est assez intéressant.

TB : Suite à cette période de COVID dont nous ne sommes pas encore tout à fait sortis, constatez-vous des modifications dans votre approche et dans les relations entre les entreprises et leurs salariés ? Dans quelle mesure avez-vous intégré où tenu compte de cette hybridation du travail ?

PC : Je pense à impacter le travail de plein de manières différentes. On a commencé par le lieu du travail. Mais Jackie était un premier sujet, donc avec le télétravail qui se présente et c’est un sujet pour certaines entreprises. On a l’impression que le télétravail devient la nouvelle norme, sauf qu’il faut rappeler que 30% des entreprises sont concernées par le télétravail, en sachant que 70% aujourd’hui, notamment dans certains secteurs industriels dans lesquels la présence sur site est nécessaire, dans l’hôtellerie par exemple ou pour la grande majorité des effectifs, la présence sur site est également obligatoire.

Au-delà de ça, on a vu par exemple selon notre prisme en tout cas 2 grandes évolutions. La première, c’est finalement le phénomène qu’on a commencé à voir apparaître aux États-Unis, qui était la grande démission. Donc des enjeux de rétention des talents, des salariés qui se posent des questions de sens, de quête de sens sur leur métier, qui se disent « bon, je ne souhaite pas être là, si je tentais une reconversion ? » Donc ça peut être à la fois une source d’opportunités incroyables pour l’entreprise, ça peut accompagner des transformations.

Mais aujourd’hui, parce que justement l’entreprise est souvent un peu trop rigide pour capter ces premiers signaux faibles d’appétence de mouvement, aujourd’hui, ils le vivent comme la grande démission et et c’est là un premier facteur important. Donc, quête de sens, reconversion, évolution professionnelle.

Ça, je pense que c’est un point important et je dirais que le 2eme sujet, c’est l’accélération de la transformation des métiers. En fait, ce qui se passe, c’est qu’on a été projeté dans un mode de travail un peu différent, dans lequel la technologie a fait plus de place, ne serait-ce que par nos interactions quotidiennes quand on était confiné. Et donc ça accélère l’introduction de nouvelles technologies, qui était encore un peu balbutiantes dans beaucoup d’industries, dans beaucoup de secteurs qui disent : « bon allez, c’est le moment, c’est l’année, on va investir dessus ». Ils ont des périodes un peu en stand-by où les cartes sont redistribuées, et beaucoup d’entreprises ont pris des virages d’activité, ont lancé des chantiers comme la décarbonation qui touche pas mal d’entreprises et qui impacte beaucoup de métiers. Donc, c’est vraiment les 2 facteurs clés, modification des attentes de carrière des salariés, beaucoup de reconversion, et de l’autre côté beaucoup de transformation accélérée des métiers. 

TB : Je pense que vous y avez peut-être en partie répondu, mais effectivement les nouvelles générations semblent avoir une relation au travail et à l’entreprise un petit peu différente d’il y a 10 ans. Il y a des choses, évidemment, que vous êtes obligés d’intégrer dans vos approches. Ça se matérialise comment en fait ?

PC. Alors, ça c’est un point hyper important. Il y a une grande évolution générationnelle qui effectivement est présente. L’effet des grands phénomènes que je vous donnez, pour moi, c’est la perte de sens, elle touche toutes les générations, à peu près avec le même impact. C’est juste que effectivement, on se rend compte que les populations les plus jeunes générations sont parfois un peu plus volatiles, donc on plus de facilité à passer d’une entreprise à l’autre, de la même manière qu’elle passe d’un réseau social à un autre ou d’un sujet à l’autre.

Elles sont pourtant plus volatiles et moins captives. En disant : « je suis dans l’entreprise, il faut que je fasse 2 ans, 3 ans, 4 ans, avant de pouvoir bouger, etc… »

Au-delà de ça, je pense que la manière dont ça se matérialise très concrètement, c’est surtout sur l’évolution des compétences managériales. Parce que ce sont souvent les managers qui sont les premiers touchés par cette évolution générationnelle. Parce qu’ils doivent gérer des équipes, avec des codes différents. Donc le principe c’est qu’on ne peut pas forcer, mais c’est très compliqué de changer une génération entière qui a d’autres codes, qui a été baignée dans autre chose, donc on agit sur ce qu’on peut faire bouger.

C’est plutôt les compétences managériales et la manière dont les managers vont accueillir, développer, reconnaître, fidéliser leur talent. Ça veut dire par exemple que le feedback, la reconnaissance, sont encore plus importants qu’avant. Il y avait un côté mission je fais partie de quelque chose et, puis c’est mon job aussi, je suis rémunéré pour ça, etc…

Là, aujourd’hui, la manière dont la valeur perçue a glissé, c’est que les nouvelles générations ont aussi mis beaucoup plus de valeur à la reconnaissance, parfois même plus qu’a une augmentation. Les nouvelles générations mettent aussi des valeurs à être plus embarqués dans des aventures.

Je fais un exemple : on a un parti pris général, 100% de nos salariés sont associés au capital. Ils sont tous actionnaires de l’entreprise, même un jeune qui sort de stage, pour qui c’est son premier job, après un an de présence, on l’associe dans l’entreprise et ça c’est quelque chose qui change là dimension, parce qu’ils ont envie de faire partie d’une aventure.

Donc parfois ils quittent des entreprises incroyables qui font rêver et qui ont fait rêver plein de générations. Et on arrive dans une petite entreprise modeste à capter quand même quelques talents parce que justement, on arrive à les associer à un projet. Ils se sentent investis, se sentent engagés et ça change. 

TB : Dernière petite question, en forme de clin d’œil, pour se projeter dans l’avenir. Les métavers, c’est une chose que vous regardez, qui vous intéressent, dans lesquels vous commencez à investir ou pas encore ?

PC : Je pense qu’en fait c’est intéressant, c’est un moment assez intéressant, parce que ça fait beaucoup de bruit et on se pose beaucoup de questions. On commence à se poser la question et il y a plein d’initiatives, plein d’entreprises qui se montent autour de ça pour essayer de trouver les nouvelles, les réelles applications de métavers. Et notamment les applications qui vont apporter de la valeur ajoutée pour avoir un modèle rentable.

Au-delà de ça, on s’intéresse à 2 choses. D’abord, comment est ce que les comportements au travail vont bouger avec de nouveaux modes d’interaction plus indirects ? Dans une salle, dans une réunion dans laquelle on ne se voit plus en visio, mais on où l’on apparaîtra comme un avatar par exemple, qu’est-ce que ça change en terme de comportement, d’interaction, etc ? Et donc forcément ça va venir impacter les compétences que l’on va mettre en avant chez nos clients. La 2eme chose qui m’intéresse vraiment, ce sont toutes les applications que ça va pouvoir donner sur le marché, notamment la création de nouveaux métiers qui sont directement liés au Metavers.

On se rend compte qu’il y a une expansion, c’était Jérémy Lamri, de Job Teaser, qui publiait un article intéressant. Je crois qu’il mettait en avant une trentaine de nouveaux métiers qui émergent autour du Métavers. C’est intéressant parce que ça peut devenir une source d’opportunités d’un côté, et ça vient faire bouger les codes de travail de l’autre côté. Est-ce que ça peut être source d’opportunités, création de nouveaux métiers ? A voir plus comme une opportunité qu’une menace ?

TB : Paul Courtiaud merci beaucoup .

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